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第37章 推行６Ｓ（第1页）

因為智商的高低、經驗的多寡以及擁有資源等因素並非是企業管理和商業經營走向成功的決定性因素，而擁有足夠的責任感去解決問題、尋求必要的結果，才是破解一切商業發展障礙的主要動力。」

「是什麼妨礙了我們責任感呢？是沒有好的榜樣的原因嗎？從小沒有學會要承擔責任，我們習慣於儘可能把責任推得離自己遠遠的；我們只知道遷就和原諒；我也知道我們小時侯不小心碰到桌子，大哭。家長們就會把所有的責任都推到桌子上面去，說這個桌子不該在這個地方呆著，桌子太冤枉了。更有甚者，爺爺奶奶會打自己的耳光，說自己不該把桌子擺在這裡。這也讓我們有了推卸責任的藉口。

一旦你習慣了找藉口，你就不願意去努力。但我們是在一個現代企業當中，我們都在

a6車間這個團隊裡，在這樣一個組織中，真正需要的不是探求失敗的「合理性」，而是採取更積極、更負責任的思維方式去防止或者解決問題。負責任的人只在意是否做了正確的事情，而不願意為花了精力和資源而沒能帶來積極結果的事情找理由。負責任的管理者有勇氣站出來，接受別人的考驗和審查。」

「我個人認為：責任意味著不找藉口，如果亞當和夏娃現在還活著的話，他們可能會告那隻因有他們犯罪的蛇。一旦你習慣了找藉口，你就不願意去努力改變自己的處境，你變成了一個受害者，而非一個力量和影響力的中心。藉口、悲觀主義和無助感總是相伴而行。它們是個人責任感的敵人，也是成功的敵人。在一個組織中，真正需要的不是探求失敗的「合理性」，而是採取更積極、更負責任的思維方式去防止或者解決問題。」

「華盛頓說過：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。這一定律告訴我們：人與人合作不是人力的簡單相加，而要複雜和微妙得多。

邦尼說過：一個人一分鐘可以挖一個洞，6o個人一秒鐘挖不了一個洞。我相信我們a6車間不會存在這種情況，我也絕對不允許這樣的情況發生。」

「我們a6車間前段時間所進行的生產線重組改革已經取得了初步的成效，為什麼能取得這樣的成績，就是我們車間每個管理人員，每個作業員工都有很強的執行力，都很好地履行了自己的責任，所以我們取得這樣的成功是理所當然的，是當之無愧的。我希望這次6s推行活動中我們車間也能繼續發揚這種風格，那我們就一定能夠取得第一名，如果沒有能夠得到第一名，那就是我們的努力不夠，協作得不夠好。」

「對於執行力理解還不夠充分的，我建議大家可以去看兩本書，一本書名把信送給加細亞，一本書名沒有任何藉口，我相信你能從這兩本書中間找到答案。」

東方紅是做了精心的準備來開這次會議的，筆記本上也記滿了這次講話的大綱，所以說起來一氣呵成，沒有停頓。可是一口氣說了這麼多，東方紅也覺得有些口渴了，就停下來喝了口水，覺得還是缺少了些什麼，大棒已經有了，還要加些胡蘿蔔才行。

東方紅也沒有辦法，叢林和歐陽強都不是那種能緩和氣氛的人，他們兩個除了和自己說話，基本上都沒有什麼笑容，靠他們兩個來唱白臉只能是更加糟糕的結果。如果自己不接著說點什麼，估計他們就會順著自己的思路說下去，那樣氣氛就更加緊張了。

東方紅主張快樂工作，不希望自己的團隊壓抑，因為壓抑的團隊是沒有什麼創造性可言的。

「當然，搞好這次6s活動對於車間和在座管理人員都是很有好處的。先，如果得獎，車間可以得到最少五百元的現金獎勵，如果得第一名，還可以得到八百元的獎金，公司的總經理和其他高層管理人員也會親自到a6車間來頒獎。其次，獲獎車間的所有管理人員月度績效考核都根據排列成績加一到三分，上下相差的可是將近三百員的現金啊。大家想像一下紅色的老人頭，應該也很有幹勁吧。連續拿他幾個第一，我們就可以買個數位相機，開一個盛大的聯歡晚會，那樣多風光啊，你們說是不是。」東方紅開始向正面誘導了。

叢林講得就很簡單了，純粹是走下過場：「李國文的6s推行計劃和細則已經做出來了，東方主管也已經批准了，下面就請李國文來詳細介紹一下我們車間究竟該為6s做些什麼。不過，在此之前，我打個招呼，就是請大家一定要全力配合李國文的工作。」

說完，叢林就向李國文點頭示意可以開始了。

李國文就開始對a6車間的6s活動細則詳細進行說明，主要是說明白什麼人該干哪些事情和不能幹哪些事情。

李國文的聲音不大，但是普通話很標準，因此每個人還是能聽清楚，再說，東方主管坐鎮，也沒有人敢不認真聽的。

「這次6s評比是以扣分的形式進行的。總分1oo分，整理，整頓，清掃，清潔，素養，安全各占15分，這一共是9o分。還有1o分是針對在6s評比時的不合格項目的整改結果進行的，整改時間為一個星期，每一個沒有整改好的項目扣掉兩分，扣完1o分為止。」

「先，要求我們車間的管理人員和員工都必須記住我們公司這次6s推行的方針，目標和口號，這在6s評比當中是算在素養裡面的，一共占五分，到時6s稽核人員會隨機抽五個人進行詢問，要求背誦，一個答錯就是扣一分，一直到扣完五分為止。我會讓文員把這些內容都列印出來，做成小指條，可以放在我們廠牌的背面，大家隨時可以背誦的，很方便。每個人明天都會領到一張的。」

「其次，我們車間必須做一個專門的6s宣傳看板，將6s相關資料放在上面。這個工作就交統計員阿娟和文員共同完成，有什麼問題也可以找我一起解決。車間各個生產線上班前的例會也請各個生產組長多宣傳，最好是每天都能夠提到。」

「第三，我們車間在公司評比之前要先做一個內部評比，並上交書面評比結果給公司的6s推行委員會。」

「第四，各個生產線要堅持做好班前三分鐘，班後三分鐘的6s，不允許偷工減料。各個公共區域的6s也會分到各條生產線，具體的責任區域劃分也會在車間的宣傳看板上公布，我已經在電腦里做好了責任區分布圖，文員列印出來後也會給每個生產組長一份的。」

「第五，明天上午九點整，我們車間的管理人員統一參加一個6s知識培訓課程，要求全部參加學習，不得缺席。」

「第六，各s分段進行，每個s暫定為三天，6s就一共是十八天，再進行車間內部評比一個星期，就是二十四天，二十五號就是公司的稽核小組的評比時間。具體的6s檢查表也很詳細，大家看檢查表進行自己的工作就可以了。」

「第七，明天開始進行整理這第一個s，為期三天，就是將你認為車間裡面所不必要的東西完全清除出來，清除出來之後交給我就行了。別的你們就不用管了。在第一個s也就是整理這一項沒有完成之前，生產線不要去做第二個s，因為這是第一個月，我希望能夠按部就班的進行，這也是急不來的，一口吃不了個胖子。」

「第八，車間評比前三名的生產線，在生產線上掛6s評比的紅旗。倒數前兩名的，在生產線上掛6s重點改進生產線的黃旗。為期一個月，直到下個月的評比。

「第九，車間內部評比的稽核員由車間的所有生產組長擔任，但對自己的生產線不參與稽核。這和公司的6s稽核形式是一樣的，都是交叉稽核。保證大家都會拼命地去找問題，找不符合項目，我們的6s就是要求精益求精。」

「我要說的就這麼多了，大家有什麼不明白的地方，都可以直接問我。」

李國文說完之後就把筆記本一放，長出了一口氣。

東方紅看各位管理人員都沒有什麼要問的，就說：「李國文的實施細則已經很詳細了，希望每個責任人都能完成自己的任務，有問題不要緊，最主要的就是要及時解決問題。但同樣的問題我不希望重複出現，第一次是小知道，第二次是不小心，第三次我就會認為你是故意的了。」

歐陽強就補充道：「我這些天回家也看了一些5s推行方法之類的書，它沒有我們想像中的那麼複雜，最主要的執行力和持之以恆，那樣問題就簡單了。另外，我們的生產線重組也到了最關鍵的時候了，統計出來的結果是生產效率比上個月提升了百分之二十，但是培訓周期現在還沒辦法統計，因為一個月過去了，還沒有人能夠達到熟手水平，培訓生產線的管理人員也要多動腦筋，看還有沒有縮短培訓周期的其他辦法。改善課題三個月就要結束，還請大家抓緊一些，爭取結果更漂亮一些。」