三四中文

手机浏览器扫描二维码访问

第24章 十條改革精神（第1页）

對於公司最近提出的學習RB豐田公司的十條改革精神，東方紅還是有所了解的，對這十條改革精神的大部分內容東方紅也是比較贊同的。

這十條改革精神分別是：1、拋棄製作方法的固定觀念。2、除了做不到的理由，更加多地考慮能夠做到的方法。3、不要辯解，先要否定現狀。4、不要追求完美，5o分都可以，立即做。5、錯了要立即糾正。6、改革不要花錢。7、不困惑的話，就不能發揮智慧。8、問5個「為什麼」，追究真正的原因。9、依賴一個人的知識，不如發揮十個人的智慧。1o、革無限

東方紅認為RB豐田公司之所以能夠取得今日的成就絕非偶然，和他的團隊創造性思維和行動是分不開的。但是東方紅同時認為RB企業裡面的管理方法有些是走極端了，有些偏激了。

東方紅個人還是比較傾向於中華文化中的中庸之道的，自己平時對於一些古老深沉的文化也有所研究，特別讓東方紅感興的《易經》，覺得裡面開篇就提出了「天行健，君子以自強不息」的正面思想指南，其次又提出了「潛龍在淵」之類的蓄勢待發的一些戰略方針和手段更適合中國企業的管理。

比如這十條改革精神中第三條和第四條，這樣的觀點在中國企業裡面就很難讓管理人員接受，因為把所有的現狀都否定顯然脫離了現實也沒有太大的實際意義，我們不能夠只是喊口號，一切都還是要遵循從實際出發的原則才行啊。

「人有多大膽，地有多大產」的年代早已經過去了，也已經被證明只是曇花一現的海市蜃樓罷了，也許能夠創造出短暫的輝煌，但從長遠角度來看並不是科學的，至少從實踐所已經證明的事實來看這是一個誤區了。

東方紅本身也認為自己是一個完美主義者，一件事情要麼不去做，一做就要想辦法把它做好，做完美，因此對於不追求完美的這個觀點也是不認同的。如果我們的宇宙飛船也不追求完美，那麼樂子可就大了，人在太空中不上不下的滋味可不好受的。

因此，東方紅倒是比較傾向於時下的五要五不要改革精神，就是1、要重開始，不要對原有流程提高和優化；2、要創造，不要布置；3、要指導，不要控制；4、要走動管理，不要坐下開會；5、要在試點中創造賣點，不要聽秘書匯報統計數據。

東方紅認為五要五不要的改革精神更符合中國企業的國情，更是從現在中國的大部分企業的現實弊端出發，抓住了重點，起到了懲前毖後，治病救人的目的，也是一個不可以多得的手段。

東方紅認為一個企業的弊端不是說改就能夠馬上改好的，很多時候一些改革家進行大刀闊斧的改革，傷了筋骨，最後取得的成效卻不大，而且大多數以失敗告終。失敗以後就會發各種各樣的牢騷，說這裡有問題那裡有問題，不是領導的支持不夠就是員工的素質太低之類的話語。東方紅認為那是一種不負責任的態度和做法。我們做任何一項改革，就應該先言敗，把各種可能導致改革失敗的因素都儘可能地考慮進去，而不是在失敗之後放馬後炮，那樣是沒有任何實際意義的。

東方紅覺得叢林的發言看起來是很有些想法的，但在具體的實施方法上並沒有提出什麼建設性的提議，因此價值不大，就說：「我希望我們的發言嫩夠多提出一些建設性的改善措施，特別是管理手段方面，大家能多表看法，這對這次重組改革是很有好處的。」

接著就是晚班代理班長歐陽強發言，歐陽強可是做了精心的準備的。

歐陽強看來對這次會議是做了充分的準備，胸有成竹：「各位工友，我對這次生產線重組也是舉雙手贊同的，不是有一句話說得好嗎？叫窮則變，變則通。a6車間的成立本身也就是一項改革，管理人員和員工上個月的工資和獎金都比以前任何一個月都要高，這個月的績效也基本上快統計出來了，預計比上個月還要高。這說明什麼呢？」

說到這裡，參加會議的人員都禁不住同時「哇」了一聲，都是滿臉的喜色。錢嘛，誰不愛，除非那個人是個傻子。大家的精氣神一下子都給提了上來，東方紅禁不住有些感嘆金錢的魔力了。

歐陽強頓了頓，又接著發言：「這說明創和改革是有成效的，是一條光明的大道。這次生產線重組，是從我們車間的具體情況出發的，我們車間的生產效率和產品良品率為什麼一直不能達標，很大原因就是因為我們車間的產品非常精細，是全公司最小的產品之一。同時，我們的產品製造過程不象別的車間，自動化程度都不如別的車間，最關鍵的工序都是由手工完成的。由於產品的特殊性，國內還沒有可以實際運用的卷線機器設備，暫時也沒有辦法往自動化製造發展。手工作業的生產效率和產品品質更加依賴於員工對工序的熟悉，熟能生巧這個成語很適合對我們車間的關鍵工序的形容。可是，賣油翁的技術不是一天兩天所能夠達到的，他的熟練是需要大量的時間和實踐的。我統計了車間的卷線工序的員工培訓周期，員工半個月才能卷出合格的產品，一個月後的產能只有熟手員工產能的3o%，也就是說進車間一個月的員工三個還抵不上一個員工，產品質量就更差了。進廠兩個月後也只能達到熟手員工的5o%，也就是說兩個員工才能抵得上一個熟手員工的產能，品質還是時好時壞，質量得不到保證。三個月後可以達到熟手員工的7o%，四個月之後能夠達到熟手員工的8o%。基本上是需要半年的培訓周期，員工才能和熟手員工相當技巧的效率與質量。別的車間員工最複雜的工序培訓周期也不會過兩個月，這就是我們車間的特殊性。這也不以我們的意志為轉移。別的工序培訓周期沒有卷線工序那麼長，可是員工的質量問題一直都是很嚴重的，各個生產線的組長的大部分時間都花在了培訓和監控員工上面了，生產線很多正常工作都給耽誤了。這樣繼續下去，就形成了一個惡性循環，車間的各項目標是怎麼也達不成的。怎麼辦？我認為培訓生產線的組建就可以很好的解決這個問題。我們管理人員可以抽調最好的生產組長去帶培訓生產線，東方主管和叢林班長也可以重點對培訓生產線進行指導。」

歐陽強又停頓了一下，看了看東方紅和叢林，看東方紅和叢林都不動聲色的點了點頭表示贊同，就繼續進行分析：「至於培訓生產線具體怎麼管理，我想東方主管和叢林班長都已經有了比較詳細的辦法和思路，我也提幾點建議。先，我覺得應該增加培訓生產線的管理力度，培訓生產線的管理人員必須是經驗和能力都最突出的生產組長，管理人員的人數也至少必須是別的生產線的兩倍以上。其次，我認為有必要讓熟手員工對員工進行一帶一的幫助，對指導員工卓有成效的員工要進行物質和精神上的雙重獎勵，車間提儲備幹部時候也要優先進行考慮。第三，我們有必要對車間效率最高和質量最好的員工的作業動作進行錄象，並通過電腦放慢動作進行分析，找出最好的方法對員工進行培訓。第四，我們可以在培訓生產線的每個工序的前面設立一個教練工位，讓教練在前面做，員工跟著教練的節拍做，這樣一來，節拍就會慢慢地加快，生產效率就上來了，培訓周期自然就縮短了。另外，我認為三個類型的生產線之間的配合度也很重要，比如重點生產線和一般生產線的員工辭職或請假時，整個生產線的均衡性就被打破了，如何進行補充也是一個很重要的問題，是不是可以考慮多培養一些多能工，以保證突發qing況之下的整個生產線的工序能力均衡性。或者是重點生產線缺人手就從一般生產線抽調，一般生產線缺人手就從培訓生產線進行抽調？還有，生產線重組是車間的一個很重大的事情，是不是可以考慮提前進行宣傳動員工作，最好是東方主管能夠召開一個車間全體員工參加的動員大會。另外，整個車間的員工的每日產能也必須讓生產組長們早些報上來，按照這些數據進行生產線重組。我說的就這些了。」

東方紅對歐陽強現在已經很欣賞了，知道自己得到了一個很得力的助手了。