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第79章 厂商较量（第2页）

“豁然开朗”

了。

这其中的道理是这样的：我们不妨想象一下，假设爱慕公司有三百种产品，每种产品又有四五种颜色配套，如果每款产品都生产哪怕只有几套的话，也就至少不小心生产了两三千套产品。而这些产品虽然全部涵盖了所有的市场需求，但大多数是销量不大的，所以营销计划的订单量也跟着“机械”

地小起来，这样做看来也是在最大程度地减轻成品仓库的库存压力，甚至也是在最大限度地保证了所有经销商的利益，但是这样的运作，有没有考虑过生产的效率可能那些？也许管理营销计划的人会“理直气壮”

地说：市场就是这样的啊！生产效率想提高，只有加大库存，也就是加大资金的投入了。

管理市场营销计划的人员所说、所做似乎已经是“极致”

和“最佳”

了。但经过强勇的一番仔细研究后，就现了他们的这种做法只不过“机械”

地规避市场风险而致生产与销售“各断一臂”

。因为即使这样，也面临两种不可调和的后果：一是整个生产周期拉得很长，所有产品生产完一遍后，周期最快也需要45天；二是经常面临着畅销的产品“供不应求”

甚至短时间断货的尴尬局面。

强勇的研究结果表明：公司几乎8o%的产品销售集中在2o%的产品品种上。反过来头来说，公司经常是用2o%的产能去面对着市场8o%的产品需求。

这就是为什么一方面爱慕生产线生产效率低下而另一方面市场还经常缺货导致经销商经常“怨声载道”

的原因。

问题的根源算是找出来了，但接下来怎么解决才是最为关键的。

强勇毕竟是读过大学的，又有许多管理经验，很快就想到了反“二八定律”

的做法。

现在不是“公司几乎8o%的产品销售集中在2o%的产品品种上”

吗？如果调整为只生产这2o%的产品会有什么结果呢？结果会有两种：一是生产系统的效率效益会双双大幅度提升，原来45天的生产周期可能一下子缩减至3o天甚至25天，产能上来了，以计件为主的员工工资自然“水涨船高”

。同时材料仓库、成品库存等等的资金压力也会相应大幅度降低；二是有分布在8o%的产品上却仅占2o%的销售量的产品会无法正常供给市场。相当一部分的靠“大而全”

“死撑”

市场的经销商会强烈地不满，甚至可能会中止与爱慕公司的多年合作！

两“害”

相较取其“轻”

！

所以，宁可只生产占销售量8o%的那一小部分产品，也就是目前的2o%产品品种，也不可生产销售量只占2o%的那一大部分产品，也就是目前的8o%产品品种。

强勇的这些观点一经抛出，在爱慕公司中层以上管理人员大会上立即引起了极大的轰动，甚至很快就波及到经销商的头上。因为这对于利益攸关的他们而言，这就是在某种意义上断了他们的财路啊！

一向从善如流的颜董事长对女婿强勇的“研究成果”

当然是“乐见其成”

，而“颜司机”

颜强虽然认可这观点，但对实际操作却有点不以为然。他俩的不完全相同的立场和态度，实际上在公司内部正好不自觉了形成了以生产系统为支持派和以营销系统为反对派的两相呼应。

一时间“公说公有理，婆说婆有理”

，却任何一方也不能马上说服了另一方。

作为爱慕公司的决策人，有着几十年市场营销经验的颜董事长也不想光顾着自己的感觉行事或者说关键时候的可能失之偏颇的决策而误导了爱慕公司的营销方向，考虑再三后他最终选择了一条中间路线：中层干部集中开研讨会。这是颜董事长多年来每每遇到自己拿不准的决策时亮出的“杀手锏”

，说白了就是一种“妥协”

“平衡”

的保险做法。

其实颜董事长很清楚：与爱慕公司长期合作的经销商利益不能“忽视”

，否则爱慕公司的产品就没有人来推广了；而自己员工的切身利益也需要“兼顾”